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2002年06月10日 10:31 IT经理世界  本刊记者王筝张鹏 ----18年前，艾斯纳接任迪斯尼CEO时，最大的难题是如何建立一个空前强大的娱乐帝国。而他今天面临的难题却是如何让这个帝国生存下去。 ----2001年12月5日是迪斯尼公司的创始人老迪斯尼诞辰百年纪念日。此前的11月8日 ，迪斯尼公司公布的财务报表中却没有一点儿喜庆气氛。迪斯尼在持续低迷一年多之后，其利润在2001年第三季度又创新低：5300万美元，比上一季度锐减68%。 ----实际上，2001年的迪斯尼几乎是噩耗频传。4月裁员4000人。第三季度股价下跌40%，达到自1995年以来的最低点。公司一半以上的收入来源于旅游观光、零售和广告，而去年这3方面的收入来源异常萎靡，仅2001年三、四季度的主题公园收入就分别下降了25%和17%。这种情况到今天也没什么改观。迪斯尼对2002财政年度的期望，也只能是在第一季度把公司利润下降的速度降低到50%了。 ----种种不利消息矛头直指曾为迪斯尼立过汗马功劳的首席执行官迈克尔.艾斯纳。公司最大的股东同时也是艾斯纳最忠实的支持者们，都被迫在2001年出售了大部分股份。 ----艾斯纳的帝国正在经受严峻的考验。 ----昨日辉煌 ----1928年，迪斯尼公司创始人沃尔特.迪斯尼首次大胆使用配音的动画片《蒸汽船威利号》取得巨大成功，那可爱而顽皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的欢迎。其后，一系列经典卡通片如《白雪公主和七个小矮人》、《皮诺曹》等更是俘获了一代又一代观众的心。迪斯尼的品牌迅速树立起来。 ----1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。这是老迪斯尼给迪斯尼帝国留下的最宝贵财产之一。1966年老迪斯尼的去世带走了迪斯尼激情四溢的创作灵感。但是，迪斯尼公司还是延续老迪斯尼的思路，又在本土建成了由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪斯尼世界。直到1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。 ----然而，整个20世纪70年代对迪斯尼公司来说几乎是“失去的10年”。迪斯尼一直徘徊在低增长甚至亏损的边缘。直到1984年，出身于ABC电视台的迈克尔.艾斯纳成为迪斯尼董事会主席和首席执行官，情况才被彻底改变。 ----艾斯纳就职是迪斯尼帝国真正建立的起点。由于艾斯纳的出色运作，公司利润在两年内迅速翻了两番。在他任职的前13年中，迪斯尼的股价平均每年增长27%，资产回报率一直保持在18.5%，迪斯尼帝国的市值也由20亿美元涨至2000年的900亿美元。 ----俾斯麦式的领袖 ----艾斯纳认为：“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革。”80年代中期，迪斯尼就进入了这样一个必须变革的年代。艾斯纳以铁血宰相的风范，迅速、坚决甚至固执地拥抱了变革。 ----艾斯纳最疯狂的冒险，就是把多年来“内敛”的迪斯尼完全转向“品牌乘数型企业”，即用迪斯尼的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想的定形，让迪斯尼开始把大部分利润彻底转向“产品制造”之外。 ----艾斯纳成功地在迪斯尼的快乐文化背后附加上了完整的商业文化。虽然有人激烈批评这是对迪斯尼这个“童话帝国”的亵渎。但实事求是地讲，老迪斯尼原本就是这种“把童话商业化”思想的支持者。艾斯纳只不过是把老迪斯尼当时还没有想到或做不到的商业手段都用上了。 ----艾斯纳的杀手锏，就是将艺术彻头彻尾地商业化，榨取每一毫克的商业价值。每一部影片推出后的票房收入是第一轮收入；发行录像带是第二轮；然后是主题公园——每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造的氛围中，让游客高高兴兴地掏腰包，迪斯尼轻轻松松地赚进第三轮；接着是特许经营和品牌产品：通过迪斯尼在美国本土和全球各地建立的大量迪斯尼商店和数不清的特许经营伙伴来销售品牌产品，实现第四轮“榨取”。这还没完，艾斯纳的迪斯尼一直在不断地收购最强势的媒体——电视，从ABC电视台到福克斯电视频道，从卡通电影到家庭娱乐，甚至还包括新闻频道。借助电视的力量，迪斯尼获得了推波助澜的“上帝之手”。 ----目前迪斯尼的全部收入中，老本行电影发行加上后电影和电视只占30%左右，而主题公园的收入已经占了20%，剩下的50%则全部来自品牌产品销售。2000年，迪士尼特许经营的收入就达10亿美元，全球有4000多家特许经营商，商品从电视、杂志到动画、网络，从几美分的普通橡皮到2万美元的高级手表应有尽有。 ----10年时间，大刀阔斧的艾斯纳硬是将迪斯尼由“电影制片厂”变成了今天的娱乐媒体帝国。迪斯尼的品牌成了会下金蛋的鸡，艾斯纳也成了股东们信任甚至崇拜的神。 ----值得注意的是，艾斯纳不仅仅是个优秀的战略家。除了在经营哲学上对创始人精神的发扬光大，他在日常经营上的“铁血”和坚决也令人惊叹。 ----实际上，艾斯纳和老迪斯尼在经营上有非常相似的地方：他们都深知各种深入人心的动画人物是迪斯尼的灵魂和象征，懂得如何最大限度地利用这些知识产权来获取利润。于是在经营管理上，艾斯纳的第一个目标就是“电影制造”。但是，曾称霸一时的迪斯尼电影制片厂在70年代后期以来，其管理费用已经占到营业收入的35%，而同时期行业平均水平只有20%。实际上，仅1983年制片厂就损失了3000万美元。艾斯纳解决这个问题的办法相当“刚性”——重新建立优秀的管理团队来控制成本，更重要的是强调使用有市场意识的人而不是完美主义者对电影剧本进行修改。 ----为了作出高质量的剧本，艾斯纳身先士卒，经常亲自挑选写作班子，参加每周例会，甚至直接参与内容制定和演员遴选。1986年，迪斯尼用市场化改造过的剧本和低价签约的两位事业低谷期明星，推出了《贝佛利山的没落》。该片果然票房号召力惊人，并且由于严格控制成本，影片盈利颇丰。 ----有人批评这种市场化的做法让迪斯尼变得“媚俗”和“机械”，没有了再创“米老鼠”神话的机会，因为每个人都笼罩在艾斯纳的思想之下，失去了独立的创造性。不过艾斯纳对此不屑一顾，他认为自己强调团队和系统管理是绝对正确的。“自由主义这种废话我最厌恶！”他说，“这意味着你不得不孤独而无效率地工作。如果你想要自由发挥的话，做个诗人好了！” ----无可辩驳的是，“一意孤行”的艾斯纳确实使迪斯尼的电影制作业务恢复了盈利和效率。1987年到1994年，迪斯尼卖座大片一个接着一个，特别是动画片，其中《狮子王》在美国国内的票房收入为3.13亿美元，在海外为4亿美元。这让迪斯尼的动画片部门成了公司最赚钱的生产机器。 ----艾斯纳当然不仅仅会“节流”，他改良作为迪斯尼根基的电影和动画领域的另外一个成功要点，就是大胆运用新技术来“开源”。1995年获得美国电影学院奖的三维动画片《晶兵总动员》就是与乔布斯的苹果电脑动画公司合作的结果。这让艾斯纳把数字技术当作必备的动画新武器，后来从《虫虫特工队》到1999年的《晶兵总动员2》，以及2001年的《怪物公司》，其中都有苹果公司的身影。以至于这两家互不相关的公司一度有了并购的传闻，因为乔布斯可能“会借助自己在苹果和PIXAR(其电脑动画设计公司)的影响力而使自己成为迪斯尼公司管理层的重要一员”。 ----这个传闻并没有成为现实，但是事实证明，艾斯纳对数字技术的运用，还是让迪斯尼成了一个全新电影领域的领跑者，进一步巩固了其在动画片领域的优势，也激活了迪斯尼帝国的生命之源。 (iwgh) |