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【引言】 某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？ 【正文】 *总： 转眼间，我来公司已三个多月了。 回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。 也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。 这就够了。 革命是为了什么？ 革命的目的是什么？ 从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。 那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。 终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。 洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了； 孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了； 而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。 而我们呢？ 营销总监是做什么的呢？ 虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。 就我个人来看，营销总监无非做三种事。 一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。 二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。 三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依靠强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。 所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。 这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来操作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！ 来自非市场的因素太多太多！ 所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。 说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。 不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。 我们是盯着目标还是过程？ 因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。 刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。 第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。 美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。 第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。 第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！ 第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的， 我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。 第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。 在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。 大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。 就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。 其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。 也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。 但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！ 而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。 一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？ 我成什么啦，我？ 短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。 于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！ 没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？ 而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。 革命是需要时间和资源的 任何革命，不管推翻也好，还是改良也罢，都是需要付出代价的。这代价，既有时间的代价，也需要人财物等资源的付出。 记得当初公司在明确营销目标时，明确规定：销售同比增长50%，利润达到5%（之前是-5%）。单纯从这个目标本身来看，是比较有挑战性的，但也不是不可能完成的。只要我们的配套支持体系和相应的资源到位，实现这个目标应该说是毫无怀疑的。 但是随着对公司了解的深入，慢慢发现，这个目标是那么的孤立无援，没有任何辅助支持体系，除了营销系统的我和各区域经理外，好像任何人对此目标并没有什么感觉。而且，很多相关人员就把此作为对我和区域经理尤其是我的一种约束条件，“哎呀，石总，我们这是为你好哟，不然，你这50%的增长率就完不成啦，你这5%的利润率就保不住哦！”不知道*总您听到这种话，是什么感觉？而且这种话却是从某些职能部门的领导的嘴里说出来的！我很难想象，好象这些事与他们毫不相干似的。我想，一旦大家都抱着这种意识，我想，光靠营销系统的这帮兄弟，没有财务、生产、行政等系统部门的支持，我们怎么干啊！ 所以，也就可想而知，**分公司一开始搞新营销体系试行，马上就有人抱着终于可以“万事大吉”了的思想，“我们只要严格执照制度来监控就行了”，于是，就有人抱着**分公司唯恐不出事的心态在看热闹，于是就有人抱着石总唯恐不出事的心态在看热闹！ 做销售的都知道，没有资源，是什么都做不好的。一个人再能干，如果没有什么资源，什么事情都难做好。懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的销售经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。 第二，有了资源，还需要时间。没有一定的时间，是促成不了什么事的。当然，我们讲事在人为，谋事在人，但成事与否？及成事的时间怎样，那还需要时间来促成，也需要时间来检验。 其实话又说回来，不要公司要求我怎么做，我都会严格要求自己做出一定的结果。虽然，任何事情，不是有什么样的资源就有什么样的结果，但有什么样的结果就一定相应有什么样的资源匹配。 就像公司要求的销售业绩和利润业绩，光靠我一个人是远远完不成的。这需要相关的资源匹配（人财物等），需要相关职能部门的配合和协同作战，需要各个区域的单点突破，需要公司决策层的理解和支持，需要破除来自各个方面的阻力，当然，更需要我本身的努力和付出。 在这点上，*总您的信任和支持，毫无疑问是最大的。 但更多的，我还需要相关职能部门的配合和支持，我还需要有人来执行我的思路和决策。 然而，这三个月来，我没看到来自职能部门的支持和配合，相反，更多的是看到职能部门的冷嘲热讽和巨大的无形的阻力，更多地听到来自某些人的小报告和“小鞋”，更多地感觉到来自某些职能部门和某些区域市场既得利益者的“串联”。 也许，这就是我们独特的企业政治的力量吧！ 然而，这三个月来，我没有人来执行我的思路和决策，相反，更多的时候是我一个人独自孤独地穿梭和奔波在各个区域市场发现问题解决问题，更多的时候是很多人在谣传我中伤我，我还得接受来自方方面面的无形的压力。 这种情况正常嘛？这种文化能让人安心工作吗？这种环境能留住优秀人才吗？这种氛围能让企业不断地做强做大吗？ 我想很难！ 我是谁？我是来干嘛的？ 我是公司的一份子啊，不是来坐享其成的！ 不是来跟某些人过不去的啊！ 我是来干活的，我是来希望有所作为的！ 我是来和大家一起共渡企业难关的啊！ 我需要大家的帮助共同努力，把企业推上一个又一个台阶啊。既然大家都想“封杀”我，干脆就别叫我来得了嘛！叫我来，又不给我资源，又不给时间，怎么干啊？ 人家一年多没弄清的**区域市场的帐务，叫我一星期全部弄清？那可是连送货单都没有的啊？那可是业务人员和区域经理都换了好几个的啊？那可是连财务人员都没有的啊？这种话从领导嘴里也能讲得出来？ 人家花了很多钱花了近一年的时间都没有开发出来的四家全国最重要的重点K/A客户却叫我两个月内全部开发完毕？而且还不能花什么钱？（这种话也是从领导嘴里讲出来啊！好像是我家的开的大卖场，就算是我家开的，也还得通过家长的同意啊）人家光是为了弄清好***大场找谁谈进场之事可是花了多少钱您是知道的啊！***大卖场同样也是如此？还有***大卖场………… 所有这些，我都能接受！ 因为我知道，不能在公司现有的资源条件下快速有效地解决公司难题和问题的干部，不是好干部。 因为我也知道，拿人钱财，替人消灾。 因为我更知道，食君之禄，忠君之事。 但是，也不能这样对我啊： 7月份出差某些区域市场的差旅费到9月份还没给我报销冲帐。最后实在是在我的催促下，无法推脱了，才给冲帐，但冲帐时却找出了一些莫须有的理由说违反财务制度一扣再扣！ 最近我去了一趟**区域了解分公司刚成立以来的发展状况，而我回来后的差旅费，好像还要打报告才能报销？而且，就算打了报告也不能全报？还要打电话到下边去核实？（才多少钱啊？三天出差，所有包括起来才400多块钱啊？） 蹲点**市场后，因车子光送货都忙不过来，最近这段时间，所有大卖场全部调样和换样，车子每天都忙到晚上八九点钟后才结束；加上很多时候，事情很紧急，拜访全国重点客户、业务公关洽谈等，于是我发生了一些打车费和市内公交费（可是这个好像也要打报告才能报销？而且还不能全报？ 天啊，这就是一个营销总监的权力吗？这就是一个营销总监所能掌控的资源吗？ 我想，我们任何的一个区域经理也不止这些资源吧？ 我没有驻外补贴，我能理解公司，我也认了； 我没有交通补贴，我也能理解公司，我也认了； 公司认为**区域市场比全国更重要，让我蹲点抓**区域市场，把我待遇重新调整和规定，我也能理解公司，我也认了…… 这些我都能理解！我都可以接受！ 企业有困难，我能理解，我也能接受，因为我相信，通过公司和我们每个人的努力，这些都只是暂时的，一切都会有的。 正因为如此，于是我尽可能地在不花公司资源的情况下，努力争取把事情办好办成。当然，不花资源是不现实的，于是，那就自己承担啊！那就动用自己的社会关系和社会资源啊！ 于是，在这种思路指导下： **大卖场基本没有花什么钱没多少时间就基本同意我们全国市场全线进入了！ **大卖场基本也没有花什么钱没多少时间就基本同我们签了全国采购大合同！ 在蹲点**区域市场的期间，我所在第一个月同比费用下降80%的基础上，销量却增长了100%！第二个月同比费用下降50%的基础上，销量却又增长了一倍！ 来了公司快三个月了，经我手里花出去的经公司报销的业务招待费，全部加起来没有超过2000元！ …… 所有这些，真的不花钱是不可能的，只不过是，在公司比较困难的情况下，我都自已承担了。这些，如果我不提出来，又有谁知道呢？ 然而，即管如此，最后调整的结果呢？却是这样？ 然而，再怎么调整，也不能这样调整啊？ 再怎么没资源，也不能这样没有资源啊？ 如果这样，我还能做什么？我又能做什么啊？ 体系的力量在哪里？ 为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？ 为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？ 为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？ …… 不是别的，就是体系营销作战的作用。 这些从打一个电话就可知道： *总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”…… 前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。 这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！） 我想： 如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？ 如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？ 如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？ *总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。 但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？ 如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题； 相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。 也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？ 先说我们财务部门： 不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！ 请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？ 几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？ 我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！ 薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！ …… 再说生产部门： 我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？ 我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？ 我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？ 我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？ 再说…… 不说了。 原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。 体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！ 华为有两句话说得很好： “我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！” “我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！” 但我们呢？ (iwgh) |