|
2002年01月01日 12:28 你的公司的全球化努力成功了吗？如果答案是否定的，那么这种情况并不只你一家。大多数公司在走向全球的运动中业绩不佳。本文讨论了科尔尼公司一项全球化研究的结果，并以具体业绩数据为依据，提出一种可以付诸行动的日程，公司可以利用这一日程来达到其全球化的目标。如何使你的公司全球化 导言：全球化与你的公司 现在已经无须告诫人们全球化是他们的未来了。每一家公司，不管它看上去国内性质多么明显，都注定要全球化，或者至少要受到这一过程的影响。我们所说的全球化指的是什么呢？就是你怎样根据你在几个选择出来的全球性市场中具有的独特优势，建造、强化和领导你的组织，以便获得某种有竞争力的地位，并维持这种地位。 最近的调查认定，对许多公司的未来而言，全球化是影响最大的因素。根据美国管理协会进行的一项调查，146个受访者中，有一半选择全球化作为未来数年里影响生意的最大因素。在最近由科尔尼公司委托进行的一项调查中，Louis Harris and Associates公司发现，接受调查的778家欧洲和北美公司中，有一半以上预期在三五年内将扩大其活动的国际范围。然而，公司所做的不止是从全球着想。在Harris调查的公司中，有一半多已经扩大到新的国家市场。 区域经济成长步伐的加速，是全球化的一个主要推动力。这种快速成长率不仅改变了这些经济的规模，而且改变了其先进程度和战略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助于股票价值的最大化。 按目前的经济成长预测，发展中国家下世纪初在全球经济产出中占据的份额，将比工业化国家更大。例如，中国现在正以全球经济领导者面貌出现，它在不久的将来将取代美国成为最大的经济体。 到2020年，在今天的发展中经济体中，有9个将居世界15大经济体之列(见图1)。一些人预测，继中国之后，将是美国和日本，然后是印度、印尼、德国、南韩、泰国、法国、台湾、巴西、意大利、俄罗斯、英国和墨西哥。这种异乎寻常的成长的原因是：世界人口，特别是过去100年来发展中国家的人口，有了巨大增长，再加上生活水平和人均GDP的提高；战后贸易和金融流动的巨大增长；人们几乎普遍接受以自由经济模式来组织经济活动。 世界人口。1800年，工业化国家只占世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不过这种分布情况已经快速逆转。现在工业化国家的比例下降到了15%，预期35年内将下降到11%。 贸易流的增大。两个关键因素造成了全球经济的相互依赖，我们就在这种相互依赖之下经营。首先，贸易伙伴抛弃了支持和保护进口替代政策的关税和非关税贸易壁垒；其次，它们将国内经济向外国资本开放，为更多的经济活动提供资金。这种结合更有效率地配置了金融和生产资源，对发展中国家的经济成长作出了贡献。 自由经济政策。财政、货币改革和私有化，使得发展中国家1994年能够筹集174亿美元资金，确立了繁荣的私部门，恢复了财政的均衡。金融部门减少国家调节和资本管理的自由化，加速了资本市场的发展，增强了一个国家经济吸引和管理外国资本的能力。稳定价格和货币紧缩政策，产生了正的实际利率(positive real interest rates)，形成了庞大的资本流入。 尽管存在这些让公司全球化的重大原因，但失败比成功更常见。虽然人们关于确定全球战略的说法和著述很多，但对于如何实施这样一种战略及其对公司业绩的影响却鲜有共识。为了弥补这一缺失，科尔尼公司建议考察一下，从以往发展国际性生意——成功的和不成功——的尝试中可以学习些什么教训。本文的目的是，为近期形成优越全球绩效的行动提供具体的、有根据的建议。 对调查的总结 科尔尼公司这项研究的意图，主要是为了揭示为什么几乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都业绩不佳。我们将“业绩不佳”定义为，所取得的结果不如高层管理者的预期或推测；我们将“成功”定义为，达到或者超过了这些目标。纵贯整个研究，这种衡量办法是我们的基准。 全球化的绩效因一种双刃性的挑战而受到损害。首先，最常见的战略规划方法，未能在运作一种国际性生意中的全球性方面与地方性方面二者之间实现某种有效的平衡。其次，也是最令人吃惊的是，管理层似乎没有认识到战略、组织和执行的相对重要性。 全球性与地方性造成全球化业绩上的失败的第一面刀刃，是地理战略与影响该产业和迫使该产业发生变化的力量(我们称这些力量为产业驱动力)之间的配合问题。这种配合在全球化相对成功的原因中大约占40%。因此，聚焦于这一方面，提供了一种具有很大影响的因素，并需要长期性(3至5年)的努力。 这项研究，从我们对战略部分的考察中出现了三个问题。首先，产品战略应当非常具有全球性；就是说，这种战略不是过分强调地区和地方的变异，而应当走在那些推动你的产业全球化的力量前头。其次，区域性战略看来是在处理全球性问题和处理地方性问题之间的一种软弱的妥协。更大程度地利用区域市场和产品战略，导致全球绩效相对较大的下降。再次，由于并非所有驱动力都是全球性的(如客户服务标准)，因此最佳的战略通常是反映具体驱动力的混合解决办法。 例如，像三驾马车办法(北美、欧洲和亚太)这种传统范式是有缺陷的。甚至将亚太作为一个战略单位的做法也是说不通的。市场的特点要比地理邻近性更能使一家公司有效地发挥其强势，这种特点在新兴市场如印度尼西亚市场与日本和澳大利亚这样的先进市场之间是不同的。而且，在东南亚和中国，地位已经稳固的全球竞争角色是很不相同的。可能是建立在缺乏创新和国家之间言归于好基础之上的区域主义，挡在了有效全球化的道路中间。 一种新的制定全球战略的方法，也许是确定有着共同的市场、战略或商业挑战的地区或国家集群。这种分组便于学习，也有助于转移关键性能力，而区域战略则由于力图适应国家之间的差异而使资源过于分散化。最后，我们的数据表明，无论从战略还是从支撑这种战略的组织结构来看，非常具有全球性都是较好的。 战略、组织与执行之间的相互作用传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力，我们将这种能力称为执行能力(见图3)。然而，在三五年的时间里，制定有效的战略，只占全球化努力中绩效收益潜力的40%，有效的组织结构则只贡献10%。 因此，有一半以上的全球绩效依赖于执行能力的有效发展，这种能力包括关键性能力的转移、人力资源、管理流程和基础设施，以及公司文化。执行能力看来是取得全球性成功的发动机。聚焦于这方面，不仅产生最大的影响，而且能在最短的时间框架即大约一年之内产生这种影响。 根据这些发现和其他研究的结果，没有必要遵循旧的“战略—组织结构—执行能力”的顺序。事实上，公司应当认真考虑扭转这一次序。等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略，重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间。不管启动这种走向全球化的动力的事变或因素是否消失、变形或甚至变得更坏，某个竞争者都可能已经更快地适应，竞争优势将丧失。 执行能力中威力最大的要素，是关键性能力的有效转移。具有20%强的转移关键能力的公司，绩效能增进7%。绩效更好的公司转移关键能力要比绩效较不好的公司好22%。值得注意的是，现在公司不仅无效地转移其关键性能力，而且大多数以很多的方式定义这种能力[FS:PAGE]，使得它们经常引起误解。此外，关键性能力只是反映基本能力需求(新产品开发，低成本制造和其他的基本“必须条件”)，而不是竞争优势的独特来源。 另一种明显的发现是，在所研究的每一个公司，都需要全面检查人力资源方面的习惯做法，这种发现并不令人感到奇怪。尽管几乎所有的首席执行官都认识到，建立全球性管理的人才队伍和培养全球性领导者的重要性，但普遍来说，他们对全球性人力资源管理流程的运用和效果的评价仍可以说是无效的。因此，受访者很少认为他们已经有教育领导人才、培养他们的能力和酬报他们的有效人力资源计划，而这些领导人是未来在全球舞台上取得成功所必不可少的。 战略与产业驱动力的配合 传统上，战略是由市场和产业力量推动的。这些力量包括像贸易壁垒、对竞争威胁的回应、规模经济、客户产品需要和客户服务需要这样的驱动力。例如，设计一种适应北美自由贸易协定效应的战略的公司，学会了向贸易集团内部的公司打开大门，同时又维持甚至强化针对外来者的壁垒。不过，公司可以通过绕过或越过某些人们普遍接受的原则，获得某种竞争优势。 要非常具有全球性公司应当推动很具全球性的战略，而不是推动很具地方性的战略。就是说，要追求实施在全球范围内协调的战略，这种战略超越了产业驱动力所表达的意义。一位调查参与者告诉我们：“不要让本国的贵族推动战略”。我们的研究显示，比产业驱动力显示的情况超前的全球性结构和项目如果增加20%——一种罕见的情况——将导致绩效增进3%。与此同时，更多的是根据地方市场而不是根据产业驱动力来制定的战略——一种更加普遍得多的、越来越流行的方法——进展并不顺利。各种战略，走在一个地区的法律要求和客户要求前面的程度每提高20%，便导致全球绩效下降4%。 这一建议还考虑到了反映全球化驱动力的成长和执行方面普遍的迟滞。即，到了你调整的时候，可能为时已晚。例如，在十年的时间跨度内，客户服务需要的全球性质将提高82%，而这一驱动力的地方或区域方面将只分别变化26%和52%。同样，全球性竞争威胁将增加52%，而根据地方基础它们将只变化11%，从区域上看，只变化28%。 探索替代区域战略的选择方案公司应当一步调整到全球战略，这种战略以产业驱动力或战略性挑战为基础形成市场的集群，而不是根据地理形成市场的集群。一位参与调查者沮丧地说：“我们已经将区域作为一种便利条件继承下来，但我们知道它们经常实际上没有好的意义。”另一位参与者承认，他的公司“如今陷入了一种区域集团的心态”。 传统以邻近性为基础的区域战略是与弱绩效联系在一起的；采用区域产品战略每增加20%，全球绩效便相应下降3%。绩效好的公司平均起来对他们采用的区域产品战略的肯定程度，要比绩效差的低19%。不幸的是，采用区域产品战略的情况很常见，而且还在增多。 以集群为基础的另一种选择，是根据产品和市场之间的相似性而不是根据其差异组成单位。这种选择可以在产业驱动力基础上建立起来。这些驱动力包括：客户需要、规模经济或竞争威胁、战略挑战的性质，如市场发展的水平和市场的规模(见图4)。因此，各个单元聚焦于市场的近似性而不是市场的邻近性，使得公司能够通过标准化和和谐化抓住规模经济的机会。 要允许混合的解决办法我们提议，公司根据产业驱动力显示的情况，对战略的不同成分进行不同程度的协调。公司的各种行业内部和各种行业之间，应当在全球性的或集群性的或地方性的基础上，不同程度上把不同功能的战略组合起来。这些混合的解决办法，依据的是这些不同的程度。这将增加全球性协调的收益，同时又保持因适应地方带来的许多收益。例如，在全球范围采购经常是成本上最有效的、战略上明智的，但销售和服务应当适应地方的需要和要求。 通过组织来强化战略 从使组织结构与全球战略配套方面，公司可以利用的杠杆相对要少些。适当的全球网络结构而不是集中化的控制，是关键之所在。 要非常具有全球性即便各种战略目前仍按对地方的反应来制定，但公司仍应当追求高度的全球协调。采用全球性结构每提高20%，绩效便增进2%。一位研究参与者评论道：“由于我们从全球的观点看待我们的生意，因此更容易采取战略性的决策，而且通常涉及的权衡也得到更好的理解。” 全球性组织结构越来越普遍，但它们并没有跟上全球战略的步伐。我们调查中的绩效较好者报告，他们比绩效较差者采用全球性结构的程度平均要高出13%。 允许混合型结构正如前面所述，当人们追求混合的战略时，根据战略目标所示，向不同的生意和不同的功能管理者赋予不同的地理范围，其效果是特别明显的。这方面的目的是设计出一些组织结构，它们能强化经过选择的一系列战略。在实践中，这可能意味着单一的企业采用以全球为基础的生意和以集群为基础的生意，这种生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能为支撑。 建立执行能力 毫无疑问，在全球化方面最好的投资是在执行层面上。我们的调查参与者取得的成功当中，有大约一半是在这一层面上贡献而来的。尽管有一种好的战略和组织结构，但执行能力——包括关键性能力，人员，管理流程和公司文化——对公司实现甚至超越其全球角色的目标而言，都产生最大的影响。 增强转移关键能力的能力公司首先必须就关键能力转向那里取得一致，然后为这种转移设置永久性机制。这一两步骤的过程是至关重要的。正如一位参与者所哀叹的那样：“要是我们公司以前知道我们公司现在知道的就好了。” 关键性能力，是用来向那些地位独特和给公司带来报偿的客户配送价值的手段和机制。因此，能力并不是公司的产品或服务本身，而是用来发展、影响和更新这种产品或服务的流程。当这样一种能力是竞争优势的来源时，它便是关键性的；就是说，它是难以复制的，提供其他竞争者提供的东西所没有的无形收益。例子包括：公司的生意和组织竞争力；像专利、商标和软件技术等各种形式的知识产权；非专利性但属排他性的技术产品和流程。关键性能力不仅难以有效地在各种单位之间转移，而且企业内部各部门领导常常对这些能力的界定存在分歧。 我们发现，具有20%强的能力来转移关键性能力的公司，在全球绩效方面能获得7%的增进。绩效较好者对自己的转移能力的评价，要比绩效较差者的评价平均高出22%。 正如前面所述，我们发现，对于关键性能力，各单位之间，公司与不同行业管理者之间，存在错误沟通或缺乏沟通的情况非常严重。在本研究中，我们对每位参与调查的公司的首席执行官、行业领导和国别单位领导进行了访谈。平均起来，只有35%的首席执行官和行业领导就他们公司的关键性能力达成了一致意见。更令人不安的是，行业领导和他们自己的国别管理者经常只是略为达成一致意见。 因此，公司迫切需要在整个企业确定、创造、利用和更新这些能力。高层管理者必须创造和培育一种人们既善于跨越各种界限交流思想、流程和系统，又善于为这种交流设置永久转移机制的组织。本研究中很多已经意识到这个问题的首席执行官告诉我们，这已经处在他们最紧迫的日程上：“我们必须更明确地、更殚精竭虑地、更大胆果断地交流、教育和实践我们的关键性能力。” 这种有效转移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力资源流程的效力这些强点的推动。事实上，人是提高公司转移能力的能力的主要武器。然而，当过多[FS:PAGE]的自主性分解给地方管理者时，它对人力资源实践的有效全球化起到了稀释作用。如果说参与调查者给全球性人力资源实践的运用和有效性都打高分，那么我们就可以假定地方管理层是在某种全球体系的框架之内工作。我们建议公司增进人力资源流程的全球性协调，这意味着减少地方自主性。 要非常具有全球性在推进全球化时，管理流程应当“冲在前头”(见图5)。高度全球性的流程，便于全球性的协调和全球性的工作方式。它们还增强了关键能力的转移，减少了复杂解决办法带来的惩罚。与战略和组织层面相比，在短期内实施全球性机制，也是相对比较容易的。这是由于，在全球层面上，有着更加集中的聚焦点，它从特性上看更具操作性；而且新产品开发时间更短，风险更小，争论也较少。 采用全球性管理流程每提高20%，绩效便增进2%。绩效较好者报告，他们采用全球性流程要比绩效较差者平均多出10%。 结论——首席执行官优先考虑的重点 首席执行官确实承认需要增进他们公司的全球绩效(图6)。所调查的35位首席执行官将最优先考虑的重点放在培养全球管理人才，并以未来五年内能力平均提高65%为目标。这是好消息，因为培养全球性领导者可能是眼下公司所能采取的最重要步骤。如果没有正确的领导，全球性战略和全球性组织毫无意义。即便没有最新流程的支持，超前思维的、具有跨文化适应力的领导者可以管理得更好，至少目前暂时是如此。 这一目标之后，是转移最佳实践的愿望(能力提高的目标为54%)，为创新和恢复活力而培养人才和领导者(53%)，刺激关键性能力的转移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。这些优先考虑的重点，可以通过遵循我们的主要建议而得到最快最有效的实现：扭转习惯性的全球化次序。先建立你的执行能力，这将带动你的组织甚至带动你的战略到达竞争前沿的位置。 本文由科尔尼有限公司供稿，梁光严译 (梁光严) |