TAG:
|
[ Gordon Orr 2002年3月9日 ] １９９７年麦肯锡公司造出了一个具有原创意味的词————“人才战”， 用来描述当代商界人才运作的实践和理念。很快，我们意识到我们命名了一个很 多人都经历、但却从未捕捉到的现象。之后这个词不胫而走，被广泛应用。２０ ００年，麦肯锡公司在全球展开了第二轮“人才战”的专题调查，完成了相关调 研和实例研究，以更新１９９７年的发现成果。到目前为止，全球共有１１２家 大公司中的１３０００名经理人接受了我们的调查。 高素质的人才从来都是很重要的，而现在的形势尤其严峻。在当今竞争激烈 的知识经济时代，一个公司的人才质量越来越主宰着公司的成败。同时，由于对 人才的需求超过了人才的供给，吸引和保留高素质人才也越来越困难。 一些公司开始认识到这个问题，并且开始革新他们的人才管理方式。但也有 许多公司还没有消除陈见，希望我们的研究发现能策励他们去立即行动。 利益攸关 成功的公司区别于其他公司的原因之一是拥有更加优秀的人才。研究当中我 们不断发现，把优秀的人才安置在重要的位置能够大大推进公司的业绩。举例而 言，在一个制造行业，我们发现最好的工厂经理可以带来１３０％的利润增长， 而表现最差的经理创造的利润增长是零。在一个工业服务性行业，最好的经理获 得了８０％的利润增长，而最差经理获得的增长也是零。我们对一个金融服务机 构中的投资经理的调查也发现，表现最好的人获得了将近５０％的收入增长，而 业绩一般的投资价值停滞不前。 认识到人才的战略重要性、并且作出相应业务决策的公司能获得很大的回报 。我们的调研发现，那些在人才运作中占优势的公司创造的股东回报比行业的平 均水平高２２个百分点。数年以后，不同公司累计创造的财富的多寡确实是很大 的。虽然有很多因素决定着投资者回报，但以上的数据足以证明：更好的人才管 理能创造更好的业绩。 知识经济提供了前所未有的机会，对商业领袖和其他高技术人才的需求也在 随之不断增长，人才市场由此出现了从未有过的激烈竞争。 许多公司并没有作好充分的准备去迎接人才竞争。不论所处何种行业，也不 论行业的大小，很多公司如今已经不得不去努力寻找一种方法，使自己的公司吸 引人才。优秀的人才一旦感到他们在公司中不能得到发展、自身价值不被认同或 者没有取得应有的薪资，他们就会离开公司。调研中７２％的经理认识到打赢人 才之战对公司的成功举足轻重，然而只有９％的经理有信心用公司目前的策略， 在未来三年内营造一个更加坚固的人才库。转变公司的人才管理策略，需要巨大 的努力和无数的实践，那些有勇气作出转变的经理可以在一年内取得实质性的成 果。 如何准备 人才战给公司运作带来了根本性的改变，它要求公司迅速调整他们的人才管 理方式。其中领先的公司在人才管理上贯彻执行“五个必须”的原则，即： １．在高层领导中灌输人才至上的理念，即毫不动摇地认为，营造一个强大 的人才库对赢得公司的成长是至关重要的。 具有了这种思想的领导会积极参与人才工作，他们会不断去创造、支持、促 进能够鼓励人才发展的新路子。他们确信企业战略和人才需求在慢慢融合发展。 他们促使自己和公司中所有级别的领导都能认识到人才战略是每个人的责任。 ２．制定一个致胜的员工价值体系来吸引稀缺的人才资源。 正如公司要细心营造顾客价值体系一样，它还必须注意满足员工的价值需求 。员工价值体系需要回答一个“为什么一个优秀的员工想在这里工作”的问题。 虽然成功的人才价值体系是按照不同员工的不同需求来设计的，它们也存在着一 些共同点： 令人兴奋的工作————很简单，人们喜欢有趣和具有挑战性的工作，并且 喜欢去感受工作中洋溢着的热情。一个好的工作必须既需要投入，又值得投入。 优秀的公司————好的职业经理人效劳于管理优良、有良好的公司文化和 价值体系、有着优秀的领导人的公司。公司文化中有两个方面是非常重要的：注 重绩效，以及开放和信任的环境。 财富和奖励————人人都想得到与他创造的财富相称的工资，或是与他可 能得到的其他工作相称的工资，希望自己的个人贡献被认同、被珍视。 成长和发展————人人都希望公司能帮助他们继续发展。这个问题在今天 变得特别重要，因为人们已经认识到，在竞争日趋激烈的市场中，真正的安全感 只来自于日积月累的工作技能。 ３．不断招收优秀的人才————公司必须不断寻觅优秀人才。 他们需要敏锐地意识到他们要找的人是谁，并且用新的方法在新的地方寻找 人才。他们必须在公司的所有级别、甚至在高级职位上招收人才。成功的公司知 道在今天的经济环境当中，招聘过程必须脱离原有的采购似的旧模式，而更加接 近类似营销和销售的模式。应聘者是一个客户，而公司则必须在一个竞争日渐激 烈的市场中销售他们的工作职位。公司要用他们在衡量市场份额时所用的严格标 准衡量他们在人才招聘上的成败。 ４．培养优秀的领导————由于大公司中的许多员工不能充分发挥潜能， 造成了许多浪费。 优秀的人才渴望得到成长的机会，若是没有机会，他们就会离开公司。培养 优秀的领导意味着有意识地给员工以挑战，促使他们实现应有的跳跃。同时，这 也意味着为员工的自由成长不断提供长期的机会和充分的建议，并且要把这种意 识融入到公司的组织思想之中，而不是仅仅作为一个附属物。 ５．多样化和决断性————公司往往容易以相同的模式对待所有的工人。 成功的公司则会用明晰的方法来衡量每一个人才。在对待好的员工和差的员 工方面，他们的投入是不一样的。他们用好的工作机会来激励优秀的员工，并且 根据优秀员工所创造的价值付给他们薪资。他们同时也知道差的员工不仅做不好 自己的工作，也会影响周围的人。成功的公司因此会意识到，让业绩不好的员工 转岗、或辞退出公司虽然艰难但却是非常必要的。好公司也不会忽略公司中大部 分既不是最优秀、也不是最差的员工，他们会通过不断的培养发展，去提高这些 员工的工作业绩和工作满意度，提高他们的工作技能，以增加他们在未来商战中 获得工作的机会。 纸上谈兵，这五个“必须”似乎很简单。一旦真正付诸实践时，它会根本改 变人才管理的理念。 立刻行动 您的公司的准备得怎样？可以用以下的问题来做测试： ◎你相信决胜未来的惟一最佳方法是在公司所有职位中拥有最优秀的人才吗 ？ ◎你是否像重视财务预算和公司运作一样重视人才管理？ ◎你是否花３０％～４０％或更多的时间来加强公司的人才库？ ◎你是否把人才管理纳入到公司运作的必要因素当中？ ◎你是否把人才管理真正作为你的一项工作？ ◎你和公司其他高层管理人员是否明确地把加强人才库作为自己的一个重要 职责？ ◎你是否建立了一个成功的员工价值体系来吸引优秀人才？ ◎你所在的公司是否有一种文化，能使员工和老板间坦率交流？ ◎你是否在公司所有职位（包括高级职位）积极招收新面孔？ ◎你是否经常给优秀的员工提供有高度发展性的工作、有明显区分性的报酬 和众多的培训机会？ ◎你是否经常考虑怎样去拓展核心员工的能力？ ◎你的公司是否有一个贯穿整个公司的人才评估程序？ ◎员工评估之后有没有具体的行动？是否会提升优秀员工或辞退差员工？ ◎你是否相信通过加强公司人才库可以在一年内获得巨大的发展？ ◎你是否在大胆地采取行动来加强人才库？ 肯定的回答意味着你具备了人才至上的理念和行动，将有机会赢得人才战。 你的每一个否定的回答则暴露人才管理的弱点。重要的是你不会固执己见，而是 根据“五个必须”加强人才管理能力，帮助公司将人才管理和企业战略完美地结 合起来。 本文作者欧高敦先生（Ｇｏｒｄｏｎ Ｏ ｒｒ）是麦肯锡大中华区董事长兼总裁， 已在北京、上海、香港等地工作７年多时 间。 本文由周默鸣、孙武编译，麦肯锡公司保留中文版权 来源：麦肯锡 (Gordon) |