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2001年11月28日 09:52 新浪科技 在互联网的发源地美国，在经历了第一波网络泡沫破灭的剧烈震荡之后，一批老企业顶住风浪，坚持了下来，一批新企业在失败的废墟上开始了新的征途。在它们当中，不乏初偿成功滋味的佼佼者。分析这些新老企业的成功经验，对于其他企业和互联网产业的发展都是不无裨益的。下面，让我们来看这样几个案例。 案例之一：办网站不是为了最后把它卖掉 格雷格.赫斯特伯格在出版界打拚十多年，小有成就。在网络经济的高峰时期，他和朋友一道创办了一家融资网站作为副业，不过由于规模不大，他的网站很快就因为TheHungerSite.com的出现而黯然失色。创办TheHungerSite.com的GreaterGood.com在业界知名度较高，募集到的风险投资资金高达2600万美元，不过却没有能够躲过网络业大萧条的冲击。今年7月，尽管包括著名的赈灾机构America's Second Harvest组织在内的投资方十分不满，GreaterGood.com还是以不到100万美元的价格将TheHungerSite.com卖给了赫斯特伯格和他的合伙人蒂姆.昆宁。TheHungerSite.com网站原先的主人曾梦想着有一天争取公司股票公开上市交易，但是赫斯特伯格说：“我们不打算把网站卖掉，也不想股票上市的事。我们打算一直经营下去，直到退休。”他说，如果经营这家网站能够让他们衣食无忧以及为非盈利性组织募集到“大量资金”，“我们认为这就是成功。” 案例之二：找准市场定位 到去年3月申请破产保护的时候，Homes.com网站为实现“成为全美国房地产业的核心”的目标，一共“烧”掉了6300万美元。要实现这样的目标，就必须瞄准全美国所有的房地产代理商、抵押经纪商、家庭财产保险商和其他相关公司。在其高峰时期，Homes.com频频出手，演绎了一系列大手笔收购其他公司的故事，甚至连办公家具经销商都没有放过。今年，曾经在PricewaterhouseCoopers公司担任审计师的汤姆.奥西接手首席执行官一职，令他感到惊讶的是，Homes.com的管理完全是一团糟，财务上甚至连资产负债表都没有做过。奥西就职以后，首先完善管理制度，随后裁减了500名员工的75％，最后经过论证决定将公司业务定位在为房地产公司提供网站建设服务上。目前，Homes.com拥有18000个固定客户，它们每个月向Homes.com支付59美元的服务费，可以说过去只知道“烧钱”的Homes.com，现在也有了稳定的收入来源。奥西说：“你必须首先找准自己的位置，明确哪块市场领域适合自己，然后瞄准一个方向专心致志地做好自己的业务。” 案例之三：始终以追求利润最大化为目标 一个销售网络如果效率不高，那么它每增加一层新的环节，只会进一步导致其效率的降低。这是一个非常浅显的道理。然而，一年前的Wine.com和Wineshopper.com网站恰恰犯了这样低级的错误。它们从有特许经销权的零售商那里进货，而零售商的货源来自批发商，批发商的则是来自生产厂家。层层倒手，留给Wine.com和Wineshopper.com的利润空间已十分狭窄。eVineyard公司副总裁布莱特.劳特说：它们的利润率从来没有达到过两位数，“如此经营下去注定是要失败的。”他一边看着这两家网站不断扩大经营范围，并最终合并到一起，一边以提高利润为目标艰辛地在27个州申请零售经销权。不过，这都是过去的事了。今天，eVineyard公司利润率高达32％，并且还以900万美元现金加股票收购了Wine.com和Wineshopper.com(它们经营到后来，因亏损总计高达2.4亿美元而宣布破产)。这次收购不仅让eVineyard获得了这两家网络公司20万客户，还得到了Wine.com这个域名。劳特不无得意地说：“我们这是一个典型的鱼缸里的小鱼一口吃掉了鲸鱼的例子。” 案例之四：经营规模不宜盲目求大 10个月前，28岁的杰夫.谢伍德买下了破产的BigWords.com网站，出资还不到5万美元。以销售大学教材为主要业务的BigWords.com网站拥有一家巨大的配送中心，员工人数一度多达250人(其中包括谢伍德，他也网站的创始人之一)；从成立到破产，该网站一共“烧掉”了7000万美元。谢伍德说：“过去我们也曾想过应当适当缩小经营规模的问题，但是毕竟把公司做大到10亿美元的规模更有刺激性。”今天的BigWords.com网站一共只有两名雇员，办公室就设在谢伍德的住处，已经不卖大学教材了，而是为学生们提供网上销售商按所销售商品价格排名的分类信息。从1月份业务转型以来到现在，网站从网上销售商那里收取的推介费累计已有20万美元。公司的经营预算早已从800美元调低到了6万美元一年，这笔预算款项大部分被用来向那些在大学校园里向学生们分发宣传广告单的人员支付工资。 案例之五：学会讨价还价和控制成本 过去，洛杉矶的“冰柜”公司开始做在线动画业务时，主要依靠Flash动画制作人员利用各种最先进的设备进行设计，设计费一度高达每分钟13000美元。以这种超级速度“烧钱”，再多的资金也维持不了多久。原先的“冰柜”公司倒闭后，被5名员工合伙买下。重新开张后，专门从一些人力资本低廉地区(如乌克兰)聘请从事Flash动画制作的自由职业者，一下子就使得每分钟的设计费降为800美元。与此同时，网民观赏动画也不再是完全免费的，目前的收费标准大约是一则动画收取25到40美分不等的观赏费。专家指出，由于目前网络业普遍在推行收费服务，万维网实际上已经成为一个巨大的有着许多讨价还价机会的交易场所。网络企业如果想在竞争中生存下去，就必须提高讨价还价的技巧和努力控制经营成本。 案例之六：不能被成功冲昏头脑 价格线网站成功的经历至今令人难忘。它最先推出由消费者自己定价的旅游产品服务项目，让消费者第一次真正尝到了“上帝”的滋味，在不到两年的时间里，价格线就从票务业务中获得了5亿美元的经营收入，新客户的增加频率几乎是每个季度100万！然而，遗憾的是，价格线网站创始人沃克尔没有经过认真的考虑，便决定把这种经营模式推广到所有产品领域，如杂货、汽油等等。为此他专门成立了一个分支机构WebHouse Club，不到1年就投入资金4亿美元。就在价格线继续打算把业务拓展到保险、信用卡、企业对企业电子商务等领域时，亏损也越来越严重，它在网民心中的地位和信誉一落千丈。去年10月，在董事会的坚持下，沃克尔被迫关闭了WebHouse网站。3个月后，他辞职他去。今年6月，沃克尔宣布出售所持有的价格线公司剩余的股份。当天，价格线网站股价跃升近30％，标志着它的复苏。随着沃克尔在价格线的影响力的减弱和董事长(现任CEO)布拉德克影响力的上升，价格线重新回到了以旅游产品为主营业务的经营模式上。三分之一的员工被裁减，经营成本得到控制，经过一番努力，7月底公司宣布二季度实现了盈利。值得指出的是，价格线网站目前面临着一种新的情况：在911事件以后，美国的旅游业受到重创，并且在短时间内很难重振，而价格线的经营模式又要求消费者先预订机票，再确定航班和飞机的中途停留路线。消费者还会不会认同这种经营模式，现在还很难预测。价格线拥有1.66亿美元的资金储备，布拉德克也一再坚称公司遇到的困难并不比竞争对手更严重。市场分析人士的看法是，在发生911事件之前，价格线的表现一直不错，相信它有能力度过目前的难关。话自然是不错，但是最具有决定性的问题恐怕还是能否保持清醒的头脑。 案例之七：聘请工作狂 在美国，不少大的医药公司的研究人员如果需要查找专业资料，都会登录Citeline网站。该搜索引擎提供的医学信息非常全面，非其他搜索引擎可比。但是你知道吗，负责对这家网站进行全天候管理的网管凯文是一名在加州大学伯克利分校工作的电脑专家，这份网管工作对他来说完全是一份兼职，他的住处摆满了服务器。Citeline网站董事长利波曼说：“凯文是一个工作狂，他可以从中午一直工作到凌晨4点。” Citeline网站的16名雇员基本上都和凯文一样，是在家中上班。利波曼曾在1999年把Citeline作价1300万美元卖给Caredata.com网站；后者破产后，他又以15万美元的价格把Citeline买了回来。他在管理网站方面，非常吝啬。他从来不在商业媒体上做广告，而是设法让一些行业杂志刊登文章，借客户之口来宣传介绍Citeline网站。(王伦编译整理） (王伦) |