当你要填补一个关键职位的时候，你应该从公司内部选择还是要从公司外部选择呢？以下是这两种策略的优缺点。

无论处在何种行业的每一个企业面对的一个普遍问题都是：当你有了空缺的时候，你应该聘用现成的人才还是应该努力培养你自己的人才呢？

这是我的系列中的另一个，在这个系列中我选择一个主题并且与比我更聪明的人相联系。（在文章的结尾处有一个之前分期连载的列表。）

这次我与Apprenda联合创始人兼CEO Sinclair Schuller一起讨论聘用人才与培养人才的问题。Apprenda是一家允许组织机构将云DNA带入现有应用程序的计算机软件公司。实际上，Apprenda在现有软件之河上架起了一座桥梁，否则趟水过河的费用会很昂贵而且也很耗时。

（谁说我不喜欢隐喻？）

让我们从最基本的问题开始。你更喜欢哪一个：招聘人才还是培养人才？

两种做法都可以达到很好的效果，但是我更喜欢寻找可训练的人才而不是使用我可以聘用的人才。

具有可训练性的员工拥有三个主要品质。第一个是智力，这往往是独立于经验的。我们寻找能够在充满信息的环境中把事情做好的人。

第二是职业道德，尤其是愿意花时间去学习你想追求的任何东西。如果你不愿意投入时间，那么你极有可能会失败。

第三就是文化：这个人会适应我们的环境还是会破坏我们的环境？

如果你拥有这三个品质，我们有信心能够训练你，让你获得你所需要的技能。

如果一位员工已经在你的工资单上，那么你很容易去评估他的文化适应性。但是如果他们不在你的工资单上呢？

我喜欢找出人们在工作以外喜欢做什么。拿我来说：我喜欢攀冰、打猎和钓鱼。我寻找喜欢不按常规做事的人，因为这是他们的兴趣以及他们的大脑是如何工作的一个指示。如果你没有一点不同寻常，那么你对于我们公司来说可能有点陈旧。

业余爱好也反映出职业道德。如果你是一位优秀的攀岩者或者猎人，这证明你是一个有耐心、坚持不懈并且目标明确的人。

“不同寻常”所以如果我不喜欢跳伞，你就不会聘用我吗？

当然我们可能会。（好吧，或许对你不会。）

兴趣和爱好是指示因素而不是不合格的标准。如果候选人经验相当丰富、有很强大的技能并且拥有我所描述的品质，那么我们会聘用他们。

但是培养你自己的人才的价值是你能够按照你的独特文化和环境去塑造员工。

我认识一些喜欢从外部聘用人才的人仅仅是为了向现有员工传递一个信息。

我们永远不会为了传递一条信息去这样做。

但是我确实在考虑。当你从外部聘用人才的时候，你就避免了某些员工可能会有的权力感——“我是下一个人选”综合症。另外，你把一个角色放在他们不该放的位置上对于你的组织机构来说也是很可怕的事情——这不仅会制造出业绩问题，你还会遭到其他希望获得这个职位但却未能如愿的人的厌恶。

尽管你从外部“提拔”员工的时候公司的现有员工可能会不喜欢你这样做，但是如果你做出正确的决定，随着时间的推移你的员工会理解的。

以下是另一个问题：当你培养你自己的人才时，你为培养他们的技能买单。从公司外部聘用，你从其他人的培训费用中受益。

我并不是从培训费的角度来考虑这个问题。我是从风险的角度来考虑培训成本问题。

每一位员工，不管他有多么聪明或者他的职业道德有多么好，他都会有犯错误的时候。所以对一个错误可能导致严重后果的更高级别的职位来说，我更喜欢具备所需技能和可靠经验的人。

如果错误是可抑制的，并且你能够承担没有经验的员工在学习过程中的错误，那么风险会相对低一些。

所以我是从风险这个方面来看的。你不应该聘用一个刚出大学校门的孩子担任贵公司的首席财务官并不是因为她有很多东西要学，而是因为她的错误导致的后果可能相当巨大。

但是一般来说，如果我们认为一个没有经验的员工在一年左右可以达到90%，因为他或她聪明、有上进心并且有动力去获得所需要的技能，我们可能会抓住这个机会——只要他们在这个过程中所犯的错误不那么严重。

培养你自己的人才也意味着人们完全转换成不同的角色，比如说一个优秀的程序员转换成一个领导角色。就拿你来说：你曾经写大量的代码，但是我想现在你很少做这样的事情了。

是的，有时候我真的很嫉妒那些写代码的员工。所以我仍然在写代码和测试应用程序。我曾经听说直到比尔•盖茨（Bill Gates）的公司拥有约2000名员工时，他才停止写代码，所以如果写代码对于比尔来说没问题，那么它对我来说当然也没问题。

但是我们确实要考虑这一点。比如说一位员工是一位优秀的程序员，我们要看他们的管理技能和特质，而且他们的第一次内部提升可能就是成为一个团队领导者。

然后我们会看那个人能否让其他人跟随他的领导。不是他是否能够领导别人，而是他是否能够让人们跟随他，因为这是有区别的。

与许多人的想法相反，很优秀的软件工程师也可以拥有成为优秀的管理者的潜力。一些人希望他们的角色随着公司的成熟而成熟。当他们拥有这些技能的时候就是培养你自己的人才的完美方式。

充实你的“领导”与“让人们跟随”的观点。

最有效的领导者有能力让人们想要跟随他们。

领导有时候可以通过强迫或敬畏来实现，有时候可以通过等级结构来实现。但是当你让人们因为他们所做的事情而感到兴奋时，无论从工作的角度还是从文化的角度，他们都会愿意去你想去的地方——而且他们的工作质量会好得多。

现在你拥有大约40位员工，你聘用的方式改变了吗？

早期，我们对我们的聘用标准较为放松；我们更注重候选人的简历。但是简历并不是衡量一个人是否应该在你的团队的最好标准。

现在我们拥有更舒服的聘用标准，比如说没有学历的人。目前，我们有一个18岁的实习生，他非常聪明而且他工作也非常努力。在适合的情况下，为什么你不聘用一个像这样的人呢？

没有某个小组或某个范围内的人是在我们考虑范围之外的。如果你能够快速地把东西捡起来，如果你能做到，那么你的简历或者你的学历从某种程度上说有点无关紧要。