确切讲,1月还没过去,但由于感觉烦,所以就先写一点吧。由于是1月份,所以肯定会有很多的事情、很多的调整,以下为几点摘要: 关于激励制度的建置和实施细则 长久以来我一直受到来自HQ压力,间接或直接的抱怨大陆的研发在工作态度上不够积极: 1. 不管忙还是不忙都是到点准时就走; 2. 做事情的时候不够主动,没有人来叫你做,有部分人就在那儿等,不会自己主动的去做; 3. 做出来的东西Schedule & Quality都不够理想; ...... 事实上,这些现象都存在,而且我也一直希望能激励每一位同仁,希望他们能很好的想想这些问题,然而,事实上,几年过去了,几乎没有任何的改善,哪怕是一点点改善的迹象,相反的,应该说在某些点上不仅没有改善,反而是恶化了,如:原来只是部分同仁“非常遵守公司上下班制度”,现在基本上只绝大多数的同仁都变成这样了. 鉴于这么种种的现象,我向我的主管再次的提议绩效考核和激励制度的实施,并且得到的他的大力支持,而且在前阵子也已经有了一些初步的、可用于实施的试行规则,然而现在出现的一个最关键的问题是:到底应该由谁也对每个人进行考核??? 我的想法是直接由大家的直接工作分派者来{标注1}进行考核;而我的上司的意思是让我来对每个人进行考核并提报奖励,并可以此作为我的一个管理工具{标注2};现在的结果是我回拒了这上司的这一要求,但我还是希望自己就此做一些改变,我需要对部门下的每位员工有更多的要求,并放更多的心力到提升整个部门的生产力上,毕竟我自己做得再努力也绝不可能会让整个部门的产能有什么很好的提升,虽然说,在现实的情况有99%的时候都会由于Schedule/Quality等等因素让你无法自主,你必须选择你是要让自己的产出下降、并接受(非正面的)质疑,还是继续优先做好自己的事情。(这还会继续,拭目以待吧) {标注1}我们公司的产品研发制度是严格的遵循Matrix的管理制度,每个产品的每个阶段都有明确的分工,从接洽客户、接受需求(Requirement Management),到需求分析(System Analysis,同时负责工作分派),到系统设计(System Design),到产品研发(Programming),到QA,到Defect trackup,到Release......而我在参与Spec的定义和讨论的同时更多的是完成产品关键领域的研发及负责指导每位员工的工作。 一份“离职证明”引发的事件。 1.关于如何做好一个上司 我认为作为一个部门经理、一个主管,我的职责除了做好自己该做的一些实际的工作外,更重要的还是服务好下面的每一个人,让他们可以更好的、更安心的、更有效率的工作,可以肯定的是我做得还不够好,但无论什么时候,哪怕我当时是直接拒绝他们的要求,让他们自己去查,那我也肯定会持续的、继续的关注他们的问题,直至真正得以解决.... 2.关于如何做好下属 作为一个下属,你必须将你碰到的一些问题反馈给你的上司,但不是随便什么事情都让你的上司来做处理,来做决断,所以在反馈问题之前你必须先尝试自己去解决,实在是在技术上、在程序上存在难题,无法很好的解决,才去寻求帮忙。这一点一直以来我都非常的明白,所以,一般来说,但凡递交到上司的事情通常都是自己无法解决很好的问题,也是需要上司帮助和支持的问题,但无奈的是,有时候,上司和你的想法是不一样的,不管这个“不一样的想法”是基于什么,是XX,还是XXX 3.关于如何处理和平衡上司和下属之间的利益(利害)关系 在绝大多数的公司里,普遍存在的一个现象是技术人员的人际关系会相对比较简单,至少不像其他一些部门那样复杂,所以我研发部门里来处理和平衡上司与下属之间的关系的时候,通常也都会比较简单,甚至毛糙,但总的来说,虽然中间也有很多故事,但大家之间的关系都还算是相当的融洽的。而我的想法也非常简单,因为上司很少来大陆,所以,我更多的是在维护公司的权威的前提下,在不损失公司利益的前提下,以我自认为正确的方式去处理,哪怕是需要自己去付出,付出时间,付出精力,付出金钱,只要是在前面的前提下,同时可以让员工更好的工作,那我就会去做。 然而,如果现在碰到的一件事情需要你跨越部门去协调和处理,那就会变得复杂起来了,哪怕是一件可能你认为只是“举手之劳”的事情。“离职证明”事情就很好的说明了这一点。现在这件事情已经过去了,我也不想多说,但我需要提醒自己日后不要过于想当然,也许你认为是“举手之劳”,也许你的出发点都是“对”的,也许你认为人们会从你的言语里“明白”你实际的想法和表述,哪怕你在明明知道他是受损失的人还在那儿昧着良心一个劲的、没完没了的说公司如何如何的好,但没有什么是想当然的,因为可能这完全不是“举手之劳”,这绝对是不“对”的,别人根本就不“知道”你这是在对他帮助。 但无需后悔,在这么一个平时没有机会沟通的环境里,我希望自己想做就去做,做了哪怕是错的也可以让人家明白你在处理这个问题时的目的、思想、过程。 .... 制度的目的到底是什么? 制度是应该拿来限制人,还是服务于人?任何一个公司,无论大小,都会有一套套的制度,而通常公司越大,制度也会越全面,涵盖的范围也会越广。今天有碰到一个小插曲:就是关于公司年假制度的事情,我在下午有要求行政将每个人的剩余假期状况及春节前的请假状况发出,以便一些包括运营中的、现网的事情,以及正在筹划中的、处理中的问题可以统筹安排{标注3}。结果行政发出来的剩余假期大大的出乎了我的意料,并在统计单里注明年假最多累积为N天云云,我一看这个规定之前似乎从来没有见到过,于是我一冲动就直接发mail给两位主管行政的人,责疑其这一条注释。因为之前的考勤制度已经导致部分原先下班后时常会再留下来再做一些事情的同仁心存不满(晚走几个钟头从来没算过,但迟到10分钟却是要扣假的),所以,当下我就直接将我的mail CC到了总部。说实在的,就像前面讲的那样,一直以来,我最大的、也是最简单的心愿和目的是让每位E600部门下的同仁能够以更好的心情来工作,而不要受到除RD自身的工作内容以外的问题的干扰,但事实上,在这一点上我做的还远远的不够,而且在一定意义上讲,我认为公司的一些制度真的在一定程度上对部分部门下的产生了负面的影响,不管是直接的,还是间接的。 所以,我还是需要问: 1. 制度的目的到底是什么? 以考勤来说,RD是否可以在一定程度上实施更加灵活的制度?就像Sales & TS一样。 但是,整个事态马上就有变化,因为在我发出mail后,我才知道事实上这一规定真正受到影响的只有我一个人而已(我被过期了三十几天的假,还有行政主管自己也扣了两天的假),所以这样一来,我的这封mail就变成的一个很大的错误了,不过我不会对发出这封mail感到后悔,因为: 我虽然是部门主管,但我也是一个普通员工,也有我的利益述求,我希望自己能够为公司作出够出的贡献,为公司带来更多项目和利润,但绝非是一只羔羊。 但事实上,这只是让我觉得有些吃亏而已,让我觉得不值的是我在发出mail之后,事实上没有得到任何我希望的人的支持,哪怕是回复。OK,OK,OK,OK! {标注3}主要是RD可能需要TS予以一些现网问题处理的协助,以及对一些客户,如网格化土方车智能视频的Support等等。 简单讲这一个月,让我深深的感受到的是:当你做的事情,是需要跨部门的时候,你是否能够做好,那才是真正体现"你是否已经play好自己角色"标志。 先列个提要,吃饭了,回头再来写,再烦、再伤心也要吃饭。 (落鹤生) |