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台積電如何做好知識管理： 1. 前言： 2. 聰明複製（smart copy） 複製主管（copy executive） 3. IT扮演重要角色 4. 實現虛擬工廠（virtual fab） 5. 知識擴散 6. 知識更新 7. 知識管理需要領導人的願力 1. 前言： 台積電流傳一個神奇故事…. 有一年，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積電發現台積電有兩百六十六個缺點，就說台積電不能當英特爾的代工廠。半年後，台積電努力將缺點降為六十六個，再半年後只剩六個。 「這是非常大的improvement（改進）」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說；台積電藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。此外，九七﹪的良率也是個「不可能卻達成的任務」，朱博湧說。 二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。 台積電內部也不斷在加強各種加速度的戰爭，台積電資訊科技資深副總經理林坤喜說，當別人由訂貨道交期時間要八到十個星期，台積電只要四到六個星期。這個令人驚奇的數字背後，證顯示出台積電最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會漲到多少，而是在張忠謀\光環的覆蓋之下，旁人看不到的台積電核心優勢—優異的知識管理能力。組織的知識管理室組織內的經驗，知識可以有效紀錄、分類、儲存、擴散以及更新過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只是將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。藉由有效的知識管理，台積電再短短十二年內，迅速擴建了五個廠，一個還在南科進行的新廠，以及新加坡、波士頓等籌建中的廠。五月中，台積電總經理曾繁城還在美國矽谷宣佈台積電要建台灣第一座十二吋晶圓廠。台灣大學國際企業所教授湯明哲也指出，台積電視台灣唯一做好知識管理的企業，交通大學管理科學研究所教授朱博湧說，台積電內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積電知識管理的一個良好典範。晚春的新竹科學園區，經歷過去一整年的不景氣，仍然陽光普照，翠綠點點。走進園區三路，台積電二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠\信與創新兩具毛筆大字，緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀\所領軍的台積電，給外人的感覺總士氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不茍。 朱博湧曾再一九九五年問張忠謀\：「台積電的獲利有40﹪，一定會吸引競爭者投入，你如何應付？」；張忠謀\回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你要反過來自己要求自己。」張忠謀\也認為，像聯電常常挑戰台積電，他卻不回應，因為他看的都是世界最好的企業，不斷地標竿學習，不斷要激盪出最好的知識。台積人隨時非常積極在標竿學習（bench marking）相關領域最好的知識，長期就近觀察台積電的朱博湧分析，台積人之所以能不斷開發出新知識，與台積電內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。 台積電每人每天由工作、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。 台積人最感覺痛快的是，可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受新技術，也一直push我們要這樣做」，台積電資訊科技處處長林錦\富說。在工廠內，管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦，一讀完什麼新書，就叫同仁趕快讀，林錦\富就常拿到要他讀新書。這種分享知識的氣氛散佈在台積電每一個樓層。 最高領導者張忠謀\一看到甚樣的好文章，隨時丟出來與同仁分享，台積電發言人黃彥群也常在午餐時間與同仁分享他新學習到的新知，即使是出國也不忘吸取最新的知識。「老闆出國，也常常在data mining（資訊挖掘）」，林錦\富說。 台積電公司內部的標竿學習也頻頻上演。 這個工廠操作這個機器達到最好的效能，一定紀錄下來，提供台積電別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。「台積電就是要做到more communication , no complain」，林錦\富說，「要多溝通，把一些歧見化解」。戴憲燦就說，他有空就去跟資訊處的user溝通，所謂的用戶就是台積電各部門的人，對於資訊科技，需要該部門何種支援？戴憲燦下班時，甚至還跟user（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球，培養工作默契。 就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議，探討每個病人的診\療狀況，台積電各個工廠每天早上八點半到九點半，都會由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果，都會列入紀錄，再分門別類列入各自相關檔案，讓後人也可參閱資料，不要再發生同樣的錯誤，台積電有個document center（檔案中心），專門列管相關資料。 台積電的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標竿的國家，喜歡做標竿學習的新加坡政府，也到台積電取經，五月十八日下午，新加坡政府高級文官團親訪台積電做標竿學習。 台積電十二年來累積了各種建廠專業知識，並且有系統地建檔，將各種建廠作業整合成標準化流程，並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存、標準化、建檔，同時知識要能在組織內擴散出去，讓沒有經驗的人來接手時，只要參考各種有關的工作知識存檔，就可立即上限。林坤喜指出；台積電的成功是全體員工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到，蓋廠成本大家都差不多，問題是如何使設備最有效率、不良率低、製程時間短？台積電最典型的一套知識管理代表作是在兩年前，由前營運\副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會。現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行，成立幾個以晶圓製造流成為分類的委員會，譬如廠務、照相區、爐管區等八個技術委員會。台積電每個工廠的相關人員都加入相關委員會，先做好資訊交流及溝通，大家共同討論出哪種機臺最好用，日後擴建新廠就採用大家公認最好的機台。 (iwgh) |